Tango_web-mini

 

Nous vous aidons à développer
vos affaires
par une interaction positive
avec les cultures étrangères

Pour une vraie démarche interculturelle dans les affaires

"En gérant la rupture avec Volvo, explique Louis Schweitzer dans « Mes années Renault », nous avons découvert avec tristesse que la grande majorité des gens de Volvo étaient ravis de cette rupture, alors que nous croyions qu'ils nous aimaient ».
La chronique des affaires abonde en échecs dus à des incompréhensions multiples entre dirigeants et équipes de nationalités différentes : le désastre de l'acquisition de Chrysler par Daimler et les retards de l'Airbus A 380 en sont d'autres exemples significatifs.
Les problèmes interculturels en entreprises ont d'ailleurs inspiré les écrivains contemporains. Amélie Nothomb narre dans « Stupeur et tremblements » les tribulations tragi-comiques d'une employée belge au Japon. Et Ted Stanger décrit dans « Sacrés Français, le roman » comment un directeur envoyé des Etats-Unis est confronté au militantisme des salariés d'une PME picarde.

Pas de solutions supranationales

Une prestigieuse école de management basée en France propose une formation prétendant « fournir un passeport pour traverser les frontières et les cultures en affaires ». Ces démarches d'inspiration américaine cherchent en particulier à mieux utiliser les organisations matricielles, qui permettraient à la fois d'être « global et local » et seraient donc le « passe-partout » idéal du dirigeant international.
Suivant ce mode de gouvernance, le responsable Recherche & Développement (par exemple) d'une filiale, aura deux patrons : le dirigeant de la filiale et le directeur R & D du groupe. En communiquant ouvertement et en apprenant les uns des autres, ce trio est censé travailler en harmonie.
Mais en réalité, les organisations matricielles sont loin de fonctionner parfaitement !
En effet, les outils supranationaux promus de bonne foi par les Américains ne sont pas facilement transposables. Certes, les Etats-Unis sont faits de communautés différentes, formant un ensemble cohérent grâce à des règles et des valeurs simples et partagées. Mais tout repose sur la démarche volontariste d'immigrants qui veulent s'intégrer. Or, tout employé français, par exemple, n'est pas disposé à faire allégeance culturelle à une multinationale anglo-saxonne !
En fait les organisations matricielles n'effacent pas les réflexes propres à chaque nation.

Imaginons par exemple que la partie globale de la matrice soit suédoise et la partie locale, allemande. En général, les Suédois auront tendance à considérer leur système comme une règle, et les Allemands seront persuadés de la supériorité de leurs propres méthodes. Seule la recherche patiente d'un consensus par les Suédois sauvera l'ensemble.

Les organisations matricielles ne sont pas mauvaises. Mais pour les implanter efficacement, il faut apprendre les différences culturelles et en tenir compte.

Conscients que « la culture est plus souvent une source de conflit que de synergie », des théoriciens ont essayé de catégoriser les cultures pour mieux les comprendre. Le Néerlandais Hofstede distingue entre autres l'individualisme (très élevé aux Etats-Unis par exemple) et le collectivisme.
Cette démarche est utile mais insuffisante. D'abord, « individualiste » n'a pas la même signification partout : pour un Américain cela veut dire « responsable de soi », et pour un Français, « égoïste ». Ensuite, si beaucoup d'Américains sont certes individualistes, quiconque les a dirigés sait qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes en équipe ! Au contraire, c'est dans une relation interpersonnelle que votre vis-à-vis russe, malgré sa culture collectiviste, exprimera tout son talent !

En fait chaque culture est un tout en soi et des siècles d'histoire ne sont pas solubles dans des organisations ou des segmentations conceptuelles.

Comprendre les autres

Pour réussir un grand projet international, il est donc vital de prendre conscience des valeurs locales, d'étudier les comportements sociaux et professionnels qui en découlent et de savoir s'adapter positivement!
La démarche permettant de se familiariser avec la culture d'autrui est simple mais exigeante :
Lire les historiens est instructif. « L'Empire des Tsars et les Russes », écrit par Leroy-Beaulieu en 1881, fournit une photographie frappante de la Russie...D'aujourd'hui ! «Elle tient de l'Amérique et elle tient de la Turquie...C'est un pays à la fois neuf et vieux, une ancienne monarchie à demi asiatique et une jeune colonie européenne...En Russie on pourrait ériger la contradiction en loi ».
Visiter les musées ouvre aussi les yeux. Les stéréotypes du rêve américain, gratte-ciel de New York, studios Universal de Los Angeles, œillades de Marilyn Monroe, ne résistent pas aux œuvres d'Edward Hopper qui, peintes dans les années 1930, nous montrent les Etats-Unis tels qu'ils sont encore en réalité, en particulier dans le Midwest : des paysages mornes où la solitude pèse sur des êtres figés.

Le langage apprend également beaucoup sur un peuple, car les mots sont parlants. « Diriger » se dit en russe « Rukovodit », de « Ruka », la main, ce qui signifie combien la plupart des chefs russes sont « à poigne » !
En outre, beaucoup de Russes penseront de l'Etranger pratiquant leur langue qu' « il fait des efforts pour être des nôtres » et ils l'aideront grâce à leur réseau de relations.
Enfin il est très instructif d'observer comment les enfants sont éduqués. Dans les écoles moyennes du Michigan, tous les lundis matin, les élèves écoutent l'hymne national, pour devenir de bons citoyens américains. Il faut "garder ses mains pour soi-même", afin de ne pas s'imposer dans la sphère privée d'autrui par trop de familiarité. Et il est interdit de montrer ses devoirs écrits aux autres, car l'individualisme prime.

Quand on a multiplié les observations sur un peuple, il faut essayer de dessiner sa carte culturelle, c'est-à-dire tracer les liens entre son histoire et les constantes qu'elle a générées.
Par exemple, en Russie, l'existence d'un pouvoir fort a trois racines :
D'abord, la religion orthodoxe impose la soumission à Dieu, mais aucune discipline. Ensuite, pour supporter la domination mongole, les Russes ont fait semblant de s'asservir, de sorte que l'ordre social a été faussé. Enfin, les migrations vers l'est, et donc l'éloignement, ont favorisé la désobéissance.
Sans autorité centralisatrice, les Russes vivraient donc dans un désordre total, et ils en sont conscients ! Il y a une continuité Tsar (Pierre 1er) – Premier Secrétaire du Parti (Staline) – Président ou Premier Ministre (Poutine).

Ainsi, les peuples sont prévisibles !
En connaissant leurs traits culturels, il devient possible d'en tenir compte.
Un chef d'entreprise étranger qui ne dominera pas et ne contrôlera pas de près sera regardé comme faible par de nombreux employés russes, qui en abuseront. Cela n'exonère d'ailleurs pas des valeurs de justice et de convivialité qui sont aussi appréciées par les Russes, pour d'autres raisons historiques.

Faire confiance aux individus

En faisant comprendre aux collaborateurs d'une entreprise internationale leurs différences culturelles et les comportements convenant le mieux à chaque peuple, on les aide à se respecter les uns les autres. Et le respect ouvre la porte de la coopération. Mais il n'est pas suffisant.

Il est essentiel de regrouper les membres de chaque équipe plurinationale dans des expériences de résolution de problèmes (« team-building » en anglais), qui permettent de construire des relations fondées sur la reconnaissance d'autrui.

Ainsi Tim ne sera plus seulement l'Américain, mais aussi le collègue qui a montré des talents personnels d'organisateur. Sergey ne sera plus seulement le Russe, mais le partenaire capable de nous faire réussir parce qu'il a une intelligence vive.

La révélation des différences est aussi celle des talents. Elle donne envie de réfléchir ensemble à des règles communes de comportement et à des outils communs de suivi de projets pour faire gagner l'équipe. Cette récolte d'idées doit être formalisée et mise en application sous l'impulsion du dirigeant.

Ainsi se créé une discipline collective, beaucoup plus réelle et fiable que les outils standards supranationaux !
Et l'entreprise peut prospérer !

Pascal Monpetit

L'auteur
Français, il a dirigé le groupe américain Valenite et le Combinat russe MKTC, ainsi que des sociétés en Allemagne et en Suisse alémanique. Il a cofondé avec des partenaires américains TransNations, pool d’hommes d’affaires et de professeurs qui aident les responsables d’entreprises à bien interagir avec les autres cultures.

Cette adresse email est protégée contre les robots des spammeurs, vous devez activer Javascript pour la voir.

 
Actualités interculturelles
Pour vos évènements

Pascal Monpetit, conférencier référencé par MINDS
www.minds.fr/fiche/pascal_monpetit.htm 

 

 

danseur